GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

Visita de MAITE DARCELES a 12+i

Igor: Bienvenida y gracias por hacernos esta visita que seguro será de gran provecho.
Maite Darceles: De nada. Es un placer venir a comentar mi libro y dudas que tengais.
I: ¿Has estado como consultora externa en las empresas?
MD: No, yo no. Yo he estado analizándolas en profundidad. Una vez que tenía ciertas informaciones estuve hablando con los gerentes, con los equipos directivos, con gente de base, y entonces, a partir de toda esa información, lo que pretendo, es escribir una serie de enseñanzas y conclusiones, que nos puedan ayudar a otros tránsitos y otras transformaciones, pero parto de la experiencia.
Monica: Cuando hablas de ayuda externa, son consultoras ¿no?
MD: Si, eso es.
Eneritz: Y a esas empresas, ¿qué les llevo a hacer esa transformación?
MD: Estos casos de los que hablo, son tres en profundidad. En uno, hay un dueño que tiene un estilo absolutamente rígido, pero que le interesa leer libros, temas de cambio...Como ya se iba a jubilar, al nuevo gerente, le plantean iniciar un proceso de transformación. El nuevo gerente tampoco veía lo del cambio, pero tuvo un proceso de transformación personal, y ahora da gusto oirlo.
E: ¿Cuánto tiempo duró ese proceso?
MD: Esto es un modelo transformativo, es decir, tampoco son procesos que se abren y se cierran, pero digamos, que la transformación empezó a ser visible al de un año.
Mikel: Estamos sumergidos desde la decada de los 90 en un modelo de gestión de la calidad y de procesos, que esta basado en que todos los procesos y procedimientos tienen que estar documentados y escritos. Todas las empresas, necesitan hoy en dia este modelo para subsistir. Si ponemos un modelo de libertad total para el operario, cuando venga el auditor, verá que el prodedimiento escrito no es acorde con lo que hace. ¿Qué crees?
MD: Si tu enfocas a la organización hacia ese tipo de orientaciones, no la puedes enfocar hacia la transformación.
M: Pero es una resistencia muy fuerte, ya que tampoco puedo cambiar las pautas que me exige el cliente.
MD: Pues si te lo pide el cliente, vale, pero si lo que queires es hacer un mejor trabajo, seguramente...
M: Pero si se entró en la ola de documentar las cosas y aseguramiento de la calidad, es porque antiguamente había muchos más defectos en la facbricación y en la forma de trabajar.
MD: Yo creo que hay que distinguir dos cosas. Por un lado, esta el tema de la calidad en la producción. Os pondré un ejemplo. En una de las empresas que analicé, fabricaban electrodomésticos. Al dar poder de decisión a los equipos de máquina, una de las cosas que tuvieron claro, es que lo que nos interesa, no es producir más equipos diarios, sino más equipos buenos. A partir de ese momento, el índice de calidad mejoró muchísimo. La mejora la consiguieron dotando al equipo de máquina de más libertad.
Hay que permitirle al trabajador cometer errores. La gente no sabe tomar decisiones si nunca las a tomado. Todos tenemos un potencial que no hemos podido desarrollar.
M: ¿Todos tenemos ese potencial? ¿Hasta que punto te dejan cometer errores? ¿Y si tu pagas a alguien para que tome decisiones y no deja de cometer errores?
MD: El otro extremo de que no tomen decisiones y que no cometan errores, es que todas las decisiones las tengas que tomar tú, asi que una empresa en la que solo una persona tiene que tomar decisiones, imaginate como esta razonando.
Jon: Si tu estas lo suficientemente motivado, vas a ser tu mismo el que quieras colaborar, asi que antes de que le llegue a tu jefe, tu ya has hecho la autocrítica, has resuelto el problema, porque tu eres tu primer crítico. M: Si, pero cuando uno da sus ideas, será porque ya ha pasado su filtro y crees que esa idea es buena. J: Pero la idea de uno no será la panacea. Será el conjunto de todos. Laura: En ese proceso irás aprendiendo y te fijarás en los demás. Al final es un aprendizaje y acabarás por no ser el que siempre meta la pata. M: Yo creo que el miedo esta por aquí. I: Cada trabajador tendra su desarrollo paulatino. Eso lo tiene que saber el empresario.
MD: Hay gente muy hábil a la hora de localizar las potencialidades, pero yo creo que todos tenemos una y que hay veces que ni nosotros mismos la conocemos, asi que en el momento que nos dejen desplegar nuestra potencialidad, tu no vas a elegir aquello en lo que eres peor. Te va a salir de forma natural. Si lo haces mal, es porque no ten gusta.
M: Pero si te vas triste es porque realmente te importa lo que estas haciendo.
MD: Pero tus propios compañeros te van a poner en tu sitio. El potencial tambien se desarrolla colectivamente.
Ander: Respecto a los horarios, si tu tienes que estar ocho horas en la empresa, y lo que suele pasar es que estas 4 horas bien y 4 mal, ¿no sería mejor estar 4 horas y punto?
MD: Si tu tienes un trabajo de pensar, tampoco puedes estar en el plan de ficho a mi hora y ya no estoy trabajando.¡PUEDES SEGUIR PENSANDO! Se te puede ocurrir una idea en la cucha o durante la cena. Tambien puedes estar en el puesto de trabajo y no estar produciendo.
Monica: ¿A qué te refieres cuando dices que el que mejor conoce la solución es el que esta más cerca del problema?
MD: Es un ejemplo extremo pero si. No tengo la menor duda.
I: ¿Qué podríamos hacer nosotros?
MD: En esferas grandes, tal vez, nuestra influencia sea menor, pero en PYMES nuestro poder de influencia puede ser mayor y empezar a cambiar por ahí.
I: ¿Qué consejo les darías a los que tienen ese tipo de sensibilidades?
MD: Cuando vayan a una empresa, que no vayan de sabio. ¡Aqui vengo yo a cambiar esto!. Se debe intentar que aflore todo ese conocimiento. Es bueno que la dinámica de trabajo surja desde las mismas personas.

12+i: GRACIAS POR TODO MAITE!